第十四章基本组织人事调查

　　一、个体行为评估

　　１、调查的目的。测查员工对现任工作的满意度，为组织了解员工工作态度，预测其工作效率和稳定性提供信息。

　　２、调查的功能。工作满足感是“员工对于他们工作的一般性意见”。

　　３、人事调查的适用对象：适用于各行业、各层次人员，特别适于对需要进行管理诊断、团队建设，以及处于组织变革、发展阶段的特定单位和部门的全体人员进行集体测查。

　　４、调查问卷的构成：问卷由１８个题目构成，每个题目都是关于对现任工作看法的描述，包括行为上，认知上和感情上三方面。

　　５、调查施测过程：调查约需要五分钟，具体过程如下：

　　１）依据预定的被调查人数选择好适宜的调查地点，布置考场。

　　２）准备好调查所用的如下材料：调查问卷、铅笔、橡皮，保证每位应试者有以上完整的调查材料及用品。

　　３）安排被调查人员入场，并宣布调查注意事项和指导语。

　　４）检查被调查者完成了所有题目后，回收调查材料，调查结束。

　　６、决定工作满意度的因素

　　（１）个体层面：能力、性格、学习、价值观。

　　（２）工作相关层面：对心智有挑战性的工作内涵、公平的待遇、支持性的工作环境、支持性的同事。

　　（３）团体层面：环状与交错型沟通网路最为民主，往往有最高限价的工作满意感。

　　（４）组织层面：组织结构，人力资源政策与实务绩效考核与激励的反映，组织文化，工作压力。

　　（一）、价值取向评估

　　１目的：测查员工在社会、理论、唯美和经济――政治四种价值取向的相对强度。

　　２功能：通过价值观评定一方面企业管理者可了解自己的价值取向，并把自己的价值取向正确而合理地用到企业的日常管理活动中去；另一方面可提示员工价值取向构成模式，为培养员工多元化兴趣，建设和发展企业文化提供依据。

　　 3特点：基于价值观影响个体态度和行为的以上逻辑思路，调查采用问卷形式让受试者评定对代表不同价值追求的多种活动的好恶情况依据应试者的好恶程度来确定价值观的强度排序，从而可提示个人的价值观体系。

　　 4适用对象：广泛适用于各行业、各层次人员，特别适于对需要进行管理诊断、团队建设，以及处于组织变革、发展阶段的特定单位和部分的全体人员进行集测查。

　　 5构成：评定四种价值取向：理论取向、经济――政治取向、唯美取向、社会取向。

　　 6维度定义：理论取向、经济――政治取向、唯美取向、社会取向。

　　二、领导行为评估

　　（一）沟通方式评定

　　１目的：测查管理者是否了解正确的上上沟通的知识、概念和技能。

　　２功能：沟通方式评定可反映管理层对正确的人际沟通的基本概念和技能的掌握程度，考察是否能够正确处理组织中的人际关系。

　　３适用的对象：适用于管理人员，特别是中层管理者。

　　４、沟通在团体或组织中有四项主要功能：

　　１）控制。以沟通来控制成员的行为。

　　２）激励。沟通也是激励员工的手段。

　　３）情感表达，对各层次员工而言，他们的工作团体往往是他们眼别人建立社交互动关系的主要来源。

　　４）资讯流通。管理者需要注意监督沟通中信息的保真程度，克服沟通障碍。

　　（二）冲突应付方式评定

　　１目的。测查应试者在各种冲突情境中解决问题的方法从而反映出其应付冲突的方式和风格。

　　２调查的功能。冲突处理方式可区分为两个向度：合作性和肯定性，经不同的组合构成五种类型：竞争、统合、退避、顺应、妥协。每个人都有自己潜在惯用的冲突处理办法。

　　３调查的特点。采用自评式问卷形式，选取代表三大类冲突处理风格，即非抗争型（退避与顺应）、解决问题型（统合与妥协）和抗争型（竞争）典型行为方式和态度建构而，在很大的概括性。

　　４适用对象：适用于管理人员，特别是中层管理者。

　　５维度定义：合作性、肯定性、竞争、统合、退避、顺应、妥协。

　　（三）工作习惯评定

　　１目的。测查管理者的官僚倾向，是否能接受或偏好严格的制度和规范化模式。

　　２功能。官僚倾向反映在管理者的行为和领导风格中，表现为行为的规范性、制度的严谨性、处事的灵活性的程度。缺乏制度意识和过于官僚化都是不可取得的。

　　３调查的特点：分工细密、职权层给清楚严谨、高度正式化、不讲人情、凭资格与贡献论聘用与升迁。

　　４适用对象：管理人员，也可对同一单位或部门的全体人员适用。

　　 5调查结果的使用建议：通过本调查的结果可了解员工对组织结构复杂化和正式化程度的接受、适应程度，一方面可反映员工的潜在创意力和企业活性，另一方面也可以作为企业了解其组织结构状态与组织发展现状、组织目标吻合程度的一个手段。

　　 6组织结构的形成和发展有两种模式，一是权变模式，指组织结构随情景因素：企业经营策略、组织规模、技术例行性程度、外界环境的不确定性的变化而变化；另一种是非权变模式，指组织的掌权者为了谋私利，会选择一种能维持或提高他对组织的控制的结构设计。

　　（四）变革意识评估

　　１调查的目的。测查管理者对事物变化的敏感性、接纳性，对待事物的灵活性和创新意识。

　　２调查的功能。考察变通性，尤其是打破现状而求变化的变革意识。

　　３本调查的特点：通过考察被调查者对事物看法的广度和所持态度的固执程度来了解其变通性。

　　４适用对象：适用于企业员工、管理人员，特别是中层以上管理者。

　　５、培养适宜开发变革意识和创造性的组织氛围，应在以下五个方面创造充分条件：

　　 ⑴保持良好的开放式沟通。

　　 ⑵创造良好的团结合作气氛。

　　 ⑶从事开发创造活动的人员与操作人员适度分离。

　　 ⑷容许创造性研究人员有一不定期的弹性时间。

　　 ⑸切忌过早下结论和批评。

　　三、团体行为评估

　　（一）团队健康度测试

　　１目的。用于帮助人们了解自己团体的现状。

　　２功能。一个团体默契而优秀的配合，是它创造卓越成效的关键。

　　３适用对象：受诊断团队的所有成员。

　　４维度定义：

　　 ⑴成员共同领导的程度：指一个团体的每一个成员都可以并有义务分享一份领导责任一个团队是大家共同来领导的。

　　 ⑵团队工作技能：指成员在一起工作相处的技巧。

　　 ⑶凝聚力：指团队成员对目标的一致性。

　　 ⑷团队氛围：指团队成员共处的情绪和谐度和信任感。

　　 ⑸团队成员的贡献水平：指团队成员为实践自己的责任所付出的努力和成就程度。

　　（二）团体绩效评定的功能：通过揭示团队成员互动运作机制的有效程度，评估团队绩效。

第十五章　基于情境的测验（重点）

　　一、公文筐测验

　　1、公文筐测验，又叫文件筐测验，是为中、高层管理人员的选拔、考核、培训设计的一项具有较高信度和效度的测评手段，为企业的高层人力资源计划和组织设计提供了科学可靠的信息。公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。

　　2、公文筐测验与评价中心

　　（1）评价中心技术的预测效度在现有各种方法中是最高的。

　　（2）评价中心方法是把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察受评人的各项能力或预测其潜能，了解受评者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景，同时，还要以了解其欠缺之处，以确定重点培训的内容和方式。

　　（3）评价中心技术的主要评价手段包括：诊断性面谈、投射测验、纸笔测验、小组问题解决、无领导小组讨论、角色扮演法以及公文筐测验，鞭中每一个测验都为总体能力评估提供了唯一的、重要的信息。

　　3、公文筐测验的优点在于：

　　（1）具有灵活性，可能因不同的工作特性和所要评估的能力而设计题目。

　　（2）作为一种情境模拟测验，它可以对个体的行为做直接的观察。

　　（3）由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每一个被试都提供了条件和机会相等的情境。

　　（4）它能预测一种潜能，这种潜能使人在管理上获得成功。

　　（5）由于公文筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力，还能训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始。

　　4、公文筐测验的取材。

　　（1）管理者的管理能力主要来自三个方面自身素质基础、社会实践体验、所掌握的有关知识。

　　（2）管理者的有关知识，不作为公文筐测验的主要测评内容的理由是：

　　1）管理者的知识水平可以通过其他简便有效的办法评价；

　　2）知识水平在一定程度上易于通过培训、锻炼等形式提高；

　　3）知识欠缺的弊端一般可以通过其有效的管理活动弥补。

　　（二）公文筐测验的实施

　　1、测验目的。考察高层管理者综合性管理技能，尤其是考察总经理一级管理者的胜任能力。

　　2、测验功能。针对高层管理者的胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是考察综合种类业务信息、审时度势、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质。

　　3、本测验的突出特点是：

　　1）情景性强。

　　2）综合性强。

　　4、本测验适用对象：基于以上公文筐测验的适用对象为具有较高学历（大专以上）的人或企业的中、高层管理者，它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。

　　5、本测验的构成。由两部分组成，纸笔方式作答。

　　1）测验材料，即提供给被试的资料、信息，是以各种形式出现的包括信函、备忘录、投诉信、财务报表、市场动态分析报告、政府公函、账单。

　　2）答题册包含总指导语和各分测验的指导语。

　　6、测验的具体施测过程如下：

　　1）依据预定的参试人数选择好适宜的测验地点，布置考场。

　　2）准备好测验所用的材料。

　　3）安排被试入场，并宣布测验注意事项和指导语。

　　4）计时，注意监督应试者不能提前翻看或做工后一部分的题目。

　　5）继续进行其他各部分测验。

　　6）计时，注意监督应试者不能提前翻看或做后一部分的题目。

　　7）回收测验材料和答题册，测验结束。

　　7、维度定义：公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍必的管理问题，有效地改选主要管理职能所具备的能力。

　　具体来说，要考察以下五个维量：

　　1）工作条理性。理论分值区间：0～15分。

　　2）计划能力。理论分值区间：0～30分。得分高的被试能非常有效地提出处理工作的切实可行的方案主要表现在能系统地事先安排和分配工作。

　　3）预测能力。理论分值区间：0～16分。该维量包括考察三部分内容：预测的质量、所依据的因素、可行性分析。

　　4）决策能力。理论分值区间：0～17分。该维量包括考察三部分内容：决策的质量、实施的方案、影响因素。

　　5）沟通能力。理论分值区间：0～25分。考察被试的思路清晰度、意见连贯性、措辞恰当性及文体相应性。

　　8、公文筐测验需要特别注意的事项：

　　（1）公文筐测验的适用对象为中、高级管理人员，它可以帮助企业选拔优秀的管理人才或考核现有管理人员，常作为选拔和考核的最后一环使用。

　　（2）公文筐测验从以下两个角度对管理人员进行测查，一为技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力。

　　（3）公文筐测验对评分者的要求较高。

　　二、无领导小组讨论

　　1、无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并作出决策。

　　2、在评价中心技术上，用于评估和选拔管理人员的情境模拟测试有两种：

　　（1）小组作业：参与者处于这样一种情境，任务的圆满完成需要参与者们的密切协作。

　　（2）个人作业：测验要求参与者独立完成任务。

　　3、无领导小组讨论测验的优点：

　　（1）能检测出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；

　　（2）能观察到应聘者之间的相互作用；

　　（3）能依据应聘者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；

　　（4）能够涉及应聘者的多种能力要素和个性特质；

　　（5）能使应聘者在相对无意中暴露自己各个方面的特点；

　　（6）能使应聘者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；

　　（7）能节省时间，并且能对竞争风一岗位的应聘者的表现进行同时比较。

　　（8）应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。

　　4、无领导小组讨论测验的缺点：

　　（1）对测试题目的要求较高；

　　（2）对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训；

　　（3）对应聘者的评价易受考官各个方面的影响，从而导致考官对应聘者评价结果的不一致；

　　（4）应聘者有存在做戏、表演或者伪装的可能性；

　　（5）指定角色的随意性，可能导致应聘之间地位的不平等；

　　（6）应聘者的经验可以影响其能力的真正表现。

　　5、讨论题的编制通常有以六个步骤：

　　1）工作调查。

　　2）安全收集。

　　3）案例筛选。

　　4）编制讨论题。

　　5）讨论题的检验。

　　6）讨论题的修正。

　　6、一般而言，对讨论的题目有以下五个方面的要求：

　　（1）讨论题的数量。对于每一组应聘者而言，至少应有两个讨论题，以留作备用。

　　（2）讨论题内容。在内容上应与拟任岗位相适应，是一个独立的高度逼真的与实际工作有关的问题。

　　（3）讨论题难度。讨论题一定要一题多义，一题多解，有适当的难度。

　　（4）讨论题立意。所用的讨论题，在立意方面，一定要高，也就是说编制的题目要从大处着眼，内涵要深刻；另一方面讨论题的内容一定要具体，即编制的题目要从小处入手，具体、实在、不空谈。

　　（5）角色平等。讨论题本身对角色的分工在地位上一定要平等，应聘者才能有发挥自己才能和潜能的同样机会，应聘者之间才能有可比性。

　　7、无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种：

　　（1）开放式问题。所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广、很宽。

　　（2）两难问题。所谓两难问题，是让应聘者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。

　　（3）多项选择问题。此类问题是让应聘者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。

　　（4）操作性问题。

　　（5）资源争夺问题。此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论。

　　8、无领导小组讨论的实施测验的目的。通过模拟团队环境，考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。

　　9、无领导小组讨论实施测验的功能。检测应聘者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、说明力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通等各个方面的能力。

　　10、无领导小组讨论测验的特点：无领导小组讨论的突出特点是具有生动的人际互动性，能看到许多纸笔测验乃至面试看不到的现象，对预测真实团队中的行为有很高的效度。

　　11、无领导小组讨论测验适用对象。用于选拔管理人员，它的适用对象为具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群，可以从中择优选拔企业所需要的优秀人才。

　　12、测验时间：无领导小组讨论的时间一般是30～60分钟左右。

　　13、无领导小组讨论测验维度的定义：

　　1）组织行为。

　　2）洞察力。

　　3）倾听。好的领导者能很好地倾听下属或他人的谈话。

　　4）说服力。它包括两方面的内容：口才、逻辑性及表达。

　　5）感染力。

　　6）团队意识。

　　7）成熟度。

　　14、本测验需要特别注意的事项：

　　（1）评分者在观察被试的行若无事和言语表现时，不要因为被试的某些人格特点而对被试造成不应有的偏见，这样会使结果失之偏颇。

　　（2）评分过程中，要求多名评分者对同一被试的不同能力要素分别打分，取其平均值作为被试的最后得分，这样结果才科学、公正。

　　三、结构化面试

　　1、面试是通过考官司与应聘者直接交谈或设置应聘者于某种特定情境跨进行观察，了解应聘者素质状况、能力与修改特征及求职应聘动机等到情况，从而完成对应聘者适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。

　　2、结构化面试的优点：在于它比笔试或看人事传记资料更为直观、灵活、深入，可以判断出这些方法无法看出的人的属性或者层面。

　　3、结构化面试的缺点：是主观性大，考官容易产生偏见，难于防范和识别应聘者的社会赞许倾向和表演行为。

　　4、与一般面试相比，结构化面试对面试的考察要素、面试题目、评分标准、具体操作步骤等进一步规范化、结构化和精细化，并且统一培训面试考官，提高评价的公平性，从而使面试结果更为客观、可靠使同一个职位的不同应聘者评估结果之间具有可比性。

　　5、结构化面试的特点：

　　（1）科学性。面试法是通过对人员的外部行为特征的观察与分析，及对过去行为的考察，来评价一个人的素质特征。用过去的行为预测未来的行为是面试有效性的一个重要特点之一。

　　（2）双向沟通性。包括言语或非言语两种水平的信息交流过程。这就需要注重对面试人员的培训，着重从知识广度与深度、言语的表达力、思维的敏捷性、观察力、感染力、自信心和对面试者的态度等方面提高考官水平。

　　6、结构化面试的结构性

　　（1）面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础。工作分析是录用考试的最基础性的工作，是前提。

　　（2）面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应。在针对特定目的的所有面试中，始终如一地使用一套事先确定了评价标准的一系列与工作相关的设计完好的面试问题，这些问题有备以下三个特点：

　　1）问题是基于职位职责的，即要从岗位的职责、职能、职权中引申出的问题。

　　2）问题是系统编制出来的，目的是提示具体的资格条件，即能力、素质的水平。

　　（3）评分标准结构化。（要素得分、所占比重、总分、考官司评语，与其他测说工具的得分的合成，有一定比率。）考官使用的评分工具包括个人评分副县长得分平衡评分表。评分表统一了下述的三个方面的评分内容：

　　1）测评指标（反映应聘者素质、资格的典型行为表现）

　　2）水平刻度（描述行为表现所体现能力、素质或资格条件数量水平或质量等级的量表系统）；

　　3）测评规则（一定水平刻度与一定行为指标之间的对应关系）。

　　（4）组建军面试考官、监督员及考务人员队伍结构化。

　　（5）选择与布置考场结构化。

　　（6）具体操作步骤结构化。

　　7、结构化面试的实施目的。综合考察应聘者的各个地区方面核查纸笔测验的结果，确认是否符合拟聘职位的要求。

　　8、结构化面试的实施从而具备以下基本功能：

　　（1）区分功能：在一定程度上能够区分出应该者的相对差异，依据量化结果可做参照和比较；

　　（2）评定功能：能在一定程度上评价鉴别应试者某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准；

　　（3）预测功能：面试中的考察要素与职位/岗位要求一一对应，体现以用为考的原则，能在一定程度上预测应试者的能力倾向和发展潜力，预测应试者在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就。

　　9、对结构化面试考官的要求：

　　（1）良好的个人品格和修养。

　　（2）具备相关的专业知识。

　　（3）丰富的社会工作经验。

　　（4）良好的自我认知能力。心理学研究表明：人们总是习惯以自我为标准去评价他人，作为面试考官司，如果不能够对自我有一个健全、准确的认识，就无法准确地评价他人。

　　（5）关于把握人际关系。

　　（6）熟练运用各种面试技巧。

　　（7）能有效地面对各类应聘者，控制面试的进程。

　　（8）能公正、客观地评价应聘者。

　　（9）掌握相关的人员测评技术。

　　（10）了解组织状况及职位要求。

　　10、结构化面试的适用对象：广泛适用于各种类型和各种层次的应聘人员的选拔。

　　11、结构化面试方案的构成。本面试方案共由五部分材料构成，分别为：《人员甄选中面试的技术规范》《面试考核要素重要性及具体标准分析表》《规范性问题设计》《个人评分表》《得分平衡表》。

　　面试分两部分进行：

　　第一部分，考察就试者的综合能力：

　　（1）举止仪表

　　（2）言语表达

　　（3）综合分析能力

　　（4）人际协调能力

　　（5）动机与岗位匹配性

　　（6）计划、组织、协调能力

　　（7）应变能力

　　（8）情绪稳定性

　　第二部分，考察应试者的专业知识和技能：

　　（9）专业性知识水平和培训经验

　　（10）专业应用水平和操作技能

　　（11）一般性技术能力水平

　　（12）外语水平

　　12、面试的过程：（P216自己再看看）

　　1）面试准备的步骤如下

　　2）实施面试

　　3）评分

　　4）评分的平衡

　　5）分数的计算

　　13、面试考核要素的定义

　　综合能力部分：

　　（1）举止仪表：应试者的体格外貌、穿着举止、精神状态。

　　（2）言语表达：应试者言语表达的流畅性、清晰性、组织性、逻辑性和说服性。

　　（3）综合分析能力：能否对所提出的问题抓住本质、要点，充分、全面、透彻而有条理地加以分析。

　　（4）人际协调能力：有际交往方面的倾向与技巧，善于处理复杂人际关系，调和各种先进单位冲突。

　　（5）动机与岗位匹配性：对职位的选择是否源于对事业的追求，是否有奋斗目标，积极努力，兢兢业业，尽职尽责。

　　（6）计划、组织、协调能力：能清楚设定完成工作所需步骤，并对工作的实施进行合理安排，妥当协调工作中所需要的各方面的支持。

　　（7）应变能力：在实际情景中，解决突发性事件的能力，能快速、妥当地解决棘手问题。

　　（8）情绪稳定性：情绪的自我控制能力，语调、语速的控制，言辞的遣措等是否有理智和节制，反映耐心、韧性，以及对压力、挫折、批评的承受能力。

　　专业学识和技能部分：

　　（9）专业性知识水平和培训经验：应试者的教育背景和学历水平，以及曾参加过的进修、培训的时间和水平。

　　（10）专业应用水平和操作技能：如对高专业化仪器的功能和使用的了解和掌握程度，或对相关专业项目的程序设计、组织和监控等方面的经验和技术熟练度。

　　（11）一般性技术能力水平：如计算机应用水平、驾驶水平等。

　　（12）外语水平：所掌握的外语语种和数量，在听、说、读、写方面可达到的熟练水平，已获得的有关等级证书。

　　14、面试题型介绍：

　　（1）导入性问题。是指在应聘者入场，考官做指导性阐述之后，考官提出的一些有关应聘者背景的问题。考官一般用3～5分钟大致了解一下应聘者的情况如，受教育和工作的情况为何要来面试等。

　　（2）行为性问题。是指考官询问应聘者过去于某种情境下的行为表现。使用STAR追问法：STAR是指当时的情境（sitration）、任务（task）、行动措施（action）、行为结果（result）这四个方面。

　　（3）智能性问题。主要考察应聘者的综合分析、言语表达能力。

　　（4）意愿性问题。主要考察应聘者工作的动机是否与岗位相匹配。

　　（5）情境性问题。是指设计未来的一种情况，问应聘者他将会怎么做。

　　（6）应变性问题。主要考察应聘者在紧急情况下的快速反应、妥当解剖问题的能力及情绪的稳定性。

　　15、面试过程可分为三阶段：

　　（1）预备阶段。

　　（2）正题阶段。

　　（3）结束阶段。

　　16、考官面试操作技巧

　　（1）提问的技巧。

　　1）自然，亲切，渐进，聊天式地导入正题。

　　2）通俗，简明，有节奏感。

　　3）问题要有可评价性和延伸性。

　　4）坚持“问准”、“问实”的原则。

　　5）必要时可采取迂回的方式向应聘者提问。

　　6）追问和提问相结合，达到让应聘者多说，考官多听的目的。

　　7）给应聘者提供弥补缺憾的机会。

　　（2）倾听的技巧。

　　1）倾听时要仔细、认真，表情自然。

　　2）慎用一些带有倾向性的形体语言，如点头或摇头。

　　3）注意从应聘者的语调、音高、言辞等方面区分应聘者内在的素质水平。

　　4）客观倾听，避免夸大、低估。

　　（3）观察的技巧。

　　1）坚持观察的综合性，目的性和客观性原则。

　　2）避免以貌取人，或者光环效应。

　　3）注意面部表情，通过对应聘者面部表情的观察和分析，可推测其深层心理状况。

　　4）注意身体姿态语言，这能提供有用的信息，了解应聘者的内在心态。

　　17、评分中的注意事项

　　（1）面试前，考官要一起研讨题目，找出追问的思路，统一评分的标准；

　　（2）要以考察要素评分，按要素的情况而不是每个题目的情况对应聘者的各个方面进行打分；

　　（3）以综合评分为主，即在应聘者答完所有的问题后，为其综合打分，切忌一题一打分的做法。

　　（4）每们考官的评分标准要前后宽严一致，不能忽严忽松，造成评分过程中的情绪化。

　　（5）各考官横向式的评分标准要基本统一。

　　（6）对应聘同一职位的全体应聘要机会相等，考核标准统一。

　　（7）考官要一直保持旺盛的精力，防止出现评分中的“疲劳误差”。

　　（8）避免“晕轮效应”。

　　（9）克服“第一印象”影响。

　　18、结果解释

　　（1）面试结果分定性和定量两类：数量化结果包括要素分、总分，从各个方面和不同层面上描述应聘者的素质特征和水平。

　　（2）面试结果可与其他考评技术市场相互支持、相互监测、相互补充，对应聘者进行全面总体的评价。

　　19、本测验需要特别注意的事项

　　（1）考官依据应试者在面试中的临场发挥来评分。

　　（2）注意保持考场不受外界任何干扰，面试不能中断暂停，教官也不能临时退席。

　　（3）统一考官的评判标准，注意对考官的公正性和客观性加以培训。

第十六章　面向高绩效管理的测验（包括十项工具）

　　一、人际敏感能力测验

　　1、一般说明。“人际敏感能力测验”是一个测查管理者一般沟通常识的测验。它包括80个陈述题目。

　　2、分数评价。该测验把原始分数转换为标准分后，按“很低”到“很高”五个等级给出评价。

　　3、参考。管理的很大一部分工作是与人打交道，是要沟通，包括上行、平行、下行沟通和组织内外部的沟通。

　　二、管理变革测验（P227略自己看看吧）

　　三、团队指导技能测验（P228略自己看看吧）

　　四、自我实现测验（P229略自己看看吧）

　　五、人际关系管理测验（P229略自己看看吧）

　　（1）一般说明。本测验是用来帮助管理者了解自己在多大程度上掌握对待他人的正确态度。

　　六、沟通技能测验（P230略自己看看吧）

　　七、XYZ管理方式测验（P231略自己看看吧）

　　八、基本管理风格测验

　　1、一般说明——潜在的理论背景

　　（1）两种取向

　　1）工作取向：管理者在多大程度上把努力放在完成任务上。典型行为是发动、组织、指导。

　　2）关系取向：管理者在多大程度上把努力放在维系个人工作关系上。典型行为是倾听、信任、鼓励。

　　（2）四种类型。两种取向是相互相对独立的。每个人都不同程度地兼有两种取向。高低不同的两种取向可形成四各不同的管理风格类型。

　　2、参考——四种管理风格的解释（细看P232具体特征）

　　（1）分离式管理。分离式管理者倾向于一切不要有变化，仅仅关注系统的维持。

　　（2）关系式管理。关系取的管理者倾向于能接受他人，友好，为他人创造一个安全的工作环境。

　　（3）治业式管理。治业取向的管理者往往倾向于工作雨具发拼命，具有攻击性，独立性很强。

　　（4）整合式管理。整合型管理者注重目标共识，强调团队合作。

　　九、管理情境技巧测验（P234略自己看看吧）

　　3、参考八种管理策略

　　（1）执行式。

　　（2）妥协式。

　　（3）慈善式。

　　（4）独裁式。

　　（5）开发式。

　　（6）传道式。

　　（7）官僚式

　　（8）回避式。

　　十、组织绩效测验（P236略自己看看吧）

第十七章　人事测量工具的组全原理

　　一、测量工具组合设计的含义

　　1、需要针对组织的需求，适应个人、组织和职位的特点，通过测验专家对各种测验技术和工具的熟练把握、灵活运用选择出最全面、有效的测验组合。

　　2、任何一个完善的人事测量系统，应该具备两种功能：

　　（1）提供足够数量的、满足实用选择的工具。

　　（2）提供如何组合各种测量工具的技术。

　　二、企业组织行烽人力资源评价系统回顾

　　1、企业组织行为和人力资源评价系统，是一个多层次、多维度、多方法的整合系统。这个测评技术在构成上有六大块内容：一是修改品质测验；二是职业适应性测验；三是能力测验；四是组织行为评估；五是情境模拟测验；六是高绩效管理测验。

　　2、人力资源评价系统工具汇总（重点看P242）

　　3、提到设计，它首先是一种思想，是一种智力活动，需要对任职要素和测量工具两方面的深刻了解和熟练把握，通过对具体作业需求的分析，在两者之间建立相当的联系。其次，设计必须亲人一定的程序，确保达到可靠的有效的结果。否则，就会陷入混乱，被一大堆要素、概念所缠绕，无从把握。

　　4、特别值得注意的是，人事测量工具是服务于具体岗位的，而不应让岗位要求造就于测量工具。

　　三、测量工具的组合和设计论证

　　1、一般程序

　　（1）确定考评目的

　　（2）需求分析

　　（3）确定测量手段

　　（4）预期结果

　　（5）实施过程的设计。有这样几个考虑的原则：

　　1）简便易行的测量入在前面。

　　2）成本低的测量入在前面。

　　3）当一个测量的内容可能影响其他测量时，这个测量应放在后面。

　　4）容易产生疲劳的测量放在的面。

　　5）测量内容比较敏感，或容易造成较大压力的测验，应放在后面。

　　（6）考评时间

　　（7）费用预算或报价

　　2、有关的技巧与原则（略看P250）

第十八章　针对不同管理目的的人事测量

　　一、用于招聘的测验组合设计

　　1、对一组织来说，以最小的投入去提高生产力的途径，也许建立或改进级组织的人员甄选与录用。一个有效的人员甄选与录用系统程序，能使组织：

　　（1）不断充实新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织扩大经营规模和调整生产结构提供人力资源上的可靠保证。

　　（2）减少人员流动，因为所甄选录用的人才都能胜任工作并对所从事的工作感到满意。

　　（3）减少人员初始培训与能力开发的开支。

　　（4）管理活动更多地放在使好的员工变得更好，而不是将太多管理时间放在使一些不够称职的员工变得好一些。

　　2、一个有效的甄选录用程序必须符合以下特征（重点）：

　　（1）甄选录用程序是标准化的，每位通过同一岗位甄选系统的应聘者都经历同样数量和类型的选拔程序。

　　（2）甄选录用系统以有效的顺序排列各种程序。花费较多的程序要作为系统的最后程序，只用于那些最可能被录用的求职人员。

　　（3）甄选录用系统能提供明确的、客观可靠的决策点。

　　（4）甄选录用系统能保证充分容纳确定求职者是否胜任工作所必需的信息。

　　（5）甄选录用系统可防止在了解求职者背景情况时出预料之外的重复。

　　（6）甄选录用系统能更突出求职者背景情况中的最重要的方面。

　　人员招聘选拔的真正目的在于择优淘劣，将真正有才干，适合企业需要的人才甄选出来。

　　二、应用于招聘的人事测量

　　1、心理测验在人员甄选录用中的应用

　　（1）对应聘人员能力特征的诊断及发展潜能的预测。

　　（2）对应聘者个性品质及职业兴趣进行测定。对应聘者个性品质的测验也是一项重要的工作内容。

　　（3）情境模拟法的行为检测。

　　2、用于人员选拔的测验组合原则

　　对人员选拔有两种策略：

　　一是择优策略，指从能力、性格、动机、兴趣等各个角度和层次上做广泛测查，依据职位要求综合性地评估个人的优势水平、与职位要求的匹配程度，从中选择综合优势最好的人员。采用择优策略，在测验设计上往往要求全面、详细。

　　另一个是劣汰策略指依据职位的要求定出从业人员所必须具备的能力的基线水平。采用劣汰策略，在测验设计上要求准确、适应。

　　二、用于培训和开发的测验组合设计

　　1、培训与开发的内涵：

　　（1）培训与开发是人力资源管理的基本核心。

　　（2）现代组织的管理注重人力资源的合理利用和培养，使培训和开发成为人力资源管理所必须的手段和方法。

　　（3）组织为人的能力和潜能的培养与发挥提供了多种可以选择的机会。

　　（4）进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求，不断更新知识，更能胜任现职工作及将来能担任更重要的职务，适应新技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化。

　　2、实施人力资源的培训与开发可以达到三个最主要的目的：

　　（1）当组织或俱的工作绩效低于需要达到的水平时，培训与开发可以大大提高工作绩效水平。

　　（2）培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力。

　　（3）培训与开发同样可以提高和增强组织员工对组织的认同和归属意识。

　　3、培训与开发的需求分析

　　（1）组织的需求分析。包括：

　　1）组织的人力资源需求分析决定了组织的宏观与微观设计、组织的发展、组织的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。

　　2）组织的效率分析，其中包括组织的生产效率、人力支出、产品的质量和数量、浪费状况、机器的使用和维修。

　　3）组织文化的分析。

　　（2）工作任务的需求分析。

　　（3）人员需求分析。人员需求分析包括两个方面：一是人员的能力、素质和技能分析。

　　4、应用于培训开发的人事测量

　　（1）作为培训与开发需求分析的必要工具

　　（2）为培训的内容设计提供依据

　　（3）用于培训实施中的目标管理

　　（4）用于培训效果的评价

　　三、用于晋升的测验组合设计

　　1、晋升是指职员转入职责或职权更大的，地位、威信和声誉更高的，所需要的知识、技能和经验更多，相应工资待遇更好的职务工作。

　　2、人事测量工具具有客观性，有诊断和预测两大功能，利用测评技术建立晋升考评体系是可行的。

　　3、应用于晋升的人事测量

　　基层主管人员的晋升选拔，就要了解：

　　（1）需要什么样的品质；

　　（2）每项品质的重要程度；

　　（3）如何考察候选人的这些品质。这些重要的品质简述如下：

　　1）管理意识

　　2）智力

　　3）分析能力

　　4）信息沟通能力

　　5）正直

　　四、用于考核的测验组合设计

　　1、人事考核的内容

　　（1）成绩考核与业绩考核。成绩或业绩考核就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。

　　（2）能力考核。与能力测验不同，能力考核是考核员工在职务工作中发挥出来的能力，考核员工在职务工作过程中显示出来的能力，诸如某员工在工作中的判断是否正确、迅速，协调关系如何，等等。

　　能力的形成基础由四部分构成：

　　一是常识、专业知识和相关专业知识；

　　二是技能、技术和技巧；

　　三是工作经验；

　　四是体能。

　　（3）态度考核。

　　2、潜力测评与能力开发

　　（1）什么是潜力？潜力是相对于“在职务工作跟挥出来的能力”而言的，是指“在工作中没有发挥出来的能力”。

　　（2）潜力的测量。首先是如何了解每个员工的潜力。能力考核解决的是：员工通过现有职务媒介发挥出来的能力评价问题；潜力测评针对的问题是：如何评价员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力；需要回答的是他还能干些什么。难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。

　　3、人事考核与人事测量的不同在于：

　　（1）人事考核是企业内的管理活动；而人事测量主要是借助心理测量工具的测评工作，往往是一种咨询诊断工作。

　　（2）人事考核是一种常规性制度为企业经营战略服务，为企业人事管理服务；人员心理测评等活动通常是帮助企业招聘、选拔、录用、评价和开发人才，可根据某个企业或组织的临时性要求从外部帮助企业。

　　（3）人事考核是对日常工作中的人进行评价根据事实和职务工作要求，考核人对组织的实际贡献，强调人的特殊性人事测量则依据“客观量表”、“统计分析”，对人本身的属性进行评价，分出优劣。

　　（4）人事考核在对人的评价过程中包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能；而人员心理测评并不具有这些功能，没评活动本身要求“中立”，测评过程从开始到结束，不对被测评对象的行为发生实质性的影响。

　　4、人事测量在考核中的应用

　　（1）使用心理测评，丰富考核科目。

　　（2）能力测验作为潜能考核的重要手段。

　　5、用于考核的心理测验设计原则

　　如果目的在于对可塑和可发展的潜质进行鉴别，主要考虑使用能力测验。例如：

　　（1）多项能力测验

　　（2）管理数量分析能力测验

　　（3）管理逻辑推理能力测验

　　（4）公文筐测验

　　（5）小组讨论

　　（6）面向高绩效的管理潜能开发测验。

　　五、用于激励的测验组合设计

　　1、激励的实质就在于如何利用有效的外在刺激去激发人的内在动机达到激发潜能、发挥能力、努力工作、达到组织目标的目的。

　　2、应用于激励设计的人事测量

　　（1）人事测量在激励制度中的应用，要达到有效的激励目的，必须有合理、科学的激励政策，激励制度才能产生效用。

　　3、用于激励的测验组合原则（P267自己看看）

第十九章　针对不同对象的人事测量

　　一个组织有其不同的层次结构，包括个体层次、团体层次和整个的组织层次。

　　一、用于不同层次的人事测量

　　1、用于个体层次的测量

　　个人测评的内容一般包括能力结构诊断、个性特征描述和个性倾向定位（也影响着个人的态度、职业满意度、职业专注程度，最终目的影响个人潜力的发挥。）测验。

　　2、用于团体层次的测量

　　（1）团体测量的方法。测验实施中采用集体测验的形式，在相同的时间、场地内，所有人员同时测验。

　　（2）有一类测量是专门手于团队的，它们一般都十分短小、简洁，而且由于是针对团队而不是一个人，作答的掩饰代，反应真实、可靠。这些工具包括：1）团队健康度测验；2）团队绩效评估；3）团体凝聚力测量。

　　3、用于组织层次的测量

　　（1）组合原则。应用于组织层次的测验必须是较为简洁短小、操作方便的测验。

　　（2）组织层次的测量。常见的组织层次的测量，是一些适用于全组织范围的大型调查，这些问卷形式的调查无所谓难度，文字简明、量表评分明确，易于回答，而所获得的企业整体员工的数据却很有研究价值。常见的调查工具有：

　　1）工作满意度调查。这个调查旨在了解各层面员工对工作各方面的满意度，涉及内容包括对工作本身的看法，对工作待遇的看法，对上司的看法，对同事的感受等。

　　2）工作价值观调查。是对员工的价值取向进行考察，具体一内容涉及理论取向、唯美取向、社交取向、宗教取向、政治取向、经济取向等方面；（工作价值观调查的作用）一方面企业组织考察工作价值取向，主要用意在于为企业文化建设获取第一手材料。另一方面，工作价值取向调查也为企业文化的策略提供参考。

　　3）激励因素调查。组织时刻都在考虑如何更好的激励员工，以便提升绩效。这个问题被转化为考察员工对什么感兴趣、需要什么、什么使他们满意和不满意。

　　二、用于不同职务层次的人事测量

　　1、用于一般员工的人事测量

　　（1）一般员工的胜任能力——―基本学识技能考评

　　（2）一般员工的心态——―人事测量。根据以上分析，人事测量针对于一般员工的测评侧重点不仅在于能力，也在于员工的心态，比如工作满意度、员工的需求和动机。

　　2、用于中层管理人员的人事测量

　　（1）企业执行层——中层管理者。任何一个有组织的企业都是要以高效率和有效的方法来达到其特定的目的。

　　（2）面向中层管理人员的测验组合。中层管理人员所肩负的责任是多元化的，既强调职务技能和经验，又必须有才能实现管理职能。总而言之，中层管理人员所需要的品质是多种多样的，有身体的，智力的，精神的，技术的和经验的。

　　针对他们的人事测量工具组合也是围绕这四大类内展开的。（自己看P274）

　　1）能力方面。采用管理人员数量分析能力测验和管理人员逻辑推理测验。

　　2）个性方面。

　　3）兴趣、动机适应性方面。

　　4）知识经验方面。

　　3、用于高层管理人员的测验组合设计

　　（1）企业决策层——任何企业从它成立之日起就处于复杂多变的经营环境中。高层管理人员举足轻重的作用沧桑表现在经营决策和工作管理方面他们同时也对人员的精神面貌、价值追求有影响。

　　（2）面向高层管理人员的测验设计原则

　　1）情境模拟测验；公文筐测验，无领导小组讨论。

　　2）动机调查；

　　3）个性评估：管理人员人格测验；DISC个性测验；

　　4）领导行业评估系列测验；

　　5）管理潜能开发系列测验。

　　三、用于不同岗位系列的人事测量

　　1、一般来说，企业组织的基本动作单位包括生产（创造可作用的东西或增加商品和服务效用）、营销（寻找和吸引愿意按价格购买商品和接受服务的顾客或建立分销渠道）、财务及行政人事（安排人力资源并完成各部门之间以及内外部的必要协调）。

　　2、各岗位系列所要求的基本素质（P277细看）

　　（1）生产岗位系列的基本素质要求

　　（2）营销岗位系列的基本素质要求

　　（3）财务岗位系列的基本素质要求

　　（4）行政人事岗位系列的基本素质要求

　　（5）技术岗位系列的基本素质要求

　　3、各岗位系列测量工具组合（重点看P278）考试大编辑整理